Il y a deux façons de piloter une usine : la première consiste à constater, la seconde consiste à voir. Dans le premier cas, on analyse les résultats en fin de poste, en fin de journée, parfois le lendemain. On explique, on justifie, on corrige… après coup. Dans le second, on agit pendant que les choses se passent.

C’est cette bascule, souvent invisible mais décisive, qu’a opérée Toyotomi Europe, équipementier automobile basé à Valenciennes. Malgré une organisation structurée et des équipes expérimentées, une limite persistait : le pilotage de l’activité reposait encore en partie sur des données consolidées à posteriori.

Résultat : des écarts identifiés trop tard, une réactivité limitée, et une difficulté à agir efficacement sur le terrain.

En s’appuyant sur un système d’Andon digital, l’entreprise a progressivement changé de logique : passer d’un pilotage “en différé” à un pilotage en temps réel, avec des impacts concrets sur la performance et l’organisation.

Toyotomi Europe : un site industriel sous contrainte de réactivité

Toyotomi Europe

Équipementier automobile, filiale d’un groupe japonais

🚗 Industrie automobile

Activité

Production de pièces de structure automobile (emboutissage, soudure, assemblage)

Profil d’entreprise

Site industriel de 350 collaborateurs, implanté à Valenciennes depuis 2005, au sein d’un groupe international

Enjeux

Améliorer la réactivité et le pilotage de la production grâce à des données accessibles en temps réel

Projet avec Pingflow

Déploiement d’un Andon digital pour rendre la donnée visible, exploitable et actionnable sur le terrain

L’usine produit des pièces de structure pour l’automobile, notamment pour Toyota, avec un rythme pouvant atteindre 1 700 véhicules alimentés par jour.

L’activité repose sur plusieurs métiers industriels (emboutissage, soudure, assemblage), avec des flux cadencés et interconnectés. Dans ce type d’environnement, chaque aléa a un impact direct sur la production.

La capacité à détecter rapidement un problème et à mobiliser les bonnes ressources devient donc un facteur clé de performance.

Un constat partagé : un manque de visibilité opérationnelle

À son arrivée, Benoît Hutin, responsable de production, identifie rapidement un point de friction majeur : le décalage entre la réalité terrain et les données disponibles pour piloter l’activité.

Certaines informations n’étaient accessibles qu’en J+1, via des consolidations manuelles ou des remontées terrain. Cela impliquait :

• un pilotage réactif plutôt que proactif
• des décisions prises sans vision complète de la situation
• une difficulté à identifier les causes réelles des écarts

Autrement dit, les équipes ne manquaient pas de données, mais de données exploitables au bon moment.

Le rôle du modèle japonais dans la prise de conscience

Dans le cadre de son intégration, Benoît Hutin effectue un séjour professionnel au Japon, au sein du groupe. Ce voyage agit comme un révélateur.

Ce qui le marque n’est pas tant la technologie utilisée que la rigueur des pratiques :

• respect strict des standards
• réaction immédiate en cas d’écart
• implication directe des opérateurs dans la résolution des problèmes

Dans ce modèle, le traitement des anomalies repose sur un principe simple : un problème doit être visible immédiatement et traité sans délai.

Cette logique contraste avec certaines pratiques observées en Europe, où les équipes peuvent être tentées de contourner les standards ou de traiter les problèmes a posteriori.

Ce décalage met en évidence un levier d’amélioration majeur : renforcer la visibilité en temps réel pour faciliter l’action.

L’Andon digital : un levier pour piloter en temps réel

Chez Toyotomi, un système Andon digital était déjà en place depuis plusieurs années, en partenariat avec Pingflow. Son utilisation va progressivement s’intensifier pour structurer le pilotage quotidien.

Concrètement, ce système permet de :

• suivre l’avancement de la production en temps réel
• visualiser les écarts (avance, retard, incidents)
• déclencher des alertes depuis les postes de travail
• orienter rapidement les interventions des team leaders et de la maintenance

L’information est diffusée sur différents supports : écrans en atelier, postes informatiques, smartphones.

Ce point est essentiel : la donnée n’est pas seulement collectée, elle est rendue visible et accessible à tous les niveaux de l’organisation.

De la visibilité à l’analyse : exploiter la donnée terrain

Une fois la visibilité en temps réel maîtrisée, un second enjeu apparaît : exploiter les données collectées.

En effet, le système Andon permet d’enregistrer un grand volume d’informations :

• incidents techniques
• appels opérateurs
• variations de cadence

Ces données offrent une opportunité importante : analyser les causes récurrentes de non-performance.

L’objectif n’est pas uniquement de traiter les incidents majeurs, mais aussi d’identifier les micro-perturbations :

• arrêts de quelques secondes
• gestes inefficaces
• irritants du quotidien

Pris isolément, ces éléments peuvent sembler négligeables. Mais cumulés, ils représentent une part significative des pertes de production.

L’intégration d’outils d’analyse (type BI) permet ainsi de passer d’un pilotage réactif à une démarche d’amélioration continue structurée.

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Un enjeu central : le management et le changement de posture

Si la mise en place d’un outil digital est relativement accessible, son adoption repose avant tout sur les pratiques managériales.

Chez Toyotomi, le principal défi n’a pas été technique, mais culturel.

Passer à un pilotage basé sur la donnée implique d’abandonner certaines intuitions, d’accepter de remettre en question les habitudes et de structurer l’analyse des problèmes

Cela nécessite également d’accompagner les équipes, car tous les profils ne réagissent pas de la même manière. Certains adoptent rapidement une posture d’analyse alors que d’autres doivent être formés et guidés.

Le rôle du management est alors déterminant pour installer durablement ces nouvelles pratiques.

Replacer le terrain au cœur de l’amélioration

Un des enseignements majeurs de cette transformation concerne la place des opérateurs.

Chez Toyotomi, des initiatives ont été mises en place pour les impliquer davantage :

• analyse des postes de travail
• échanges entre opérateurs
• identification des irritants

Ces démarches ont permis de faire émerger rapidement des pistes d’amélioration concrètes, souvent invisibles pour les managers.

Ce point est clé : la performance ne repose pas uniquement sur les outils ou les données, mais aussi sur la capacité à écouter et exploiter l’expertise terrain.

Vers une transformation durable des pratiques industrielles

Aujourd’hui, Toyotomi poursuit le déploiement de ses outils et de ses méthodes :

• extension de l’Andon à d’autres activités
• développement de dashboards et d’analyses avancées
• mise en place de rituels d’équipe digitalisés

Mais au-delà des outils, c’est une transformation plus profonde qui est engagée.

Le passage au temps réel ne se limite pas à un gain de performance immédiat. Il modifie la manière de travailler, de collaborer et de prendre des décisions.

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Conclusion : voir au bon moment pour agir efficacement

L’expérience de Toyotomi met en évidence un point essentiel pour les industriels : la performance ne dépend pas seulement de la capacité à produire, mais de la capacité à voir, comprendre et agir rapidement.

L’Andon digital joue ici un rôle structurant :

• il rend les problèmes visibles
• il accélère la prise de décision
• il aligne les équipes autour d’une réalité commune

En passant d’un pilotage en différé à un pilotage en temps réel, Toyotomi ne s’est pas contenté d’améliorer ses indicateurs.

L’entreprise a posé les bases d’une organisation plus réactive, plus factuelle et plus orientée amélioration continue.

Groupe Bils-Deroo

Prestataire logistique, PME familiale créée en 1911

🏭 Logistique 4.0

Activité

Prestataire logistique (transport + logistique multi-clients)

Profil d’entreprise

PME familiale, créée en 1911

Enjeux

Pilotage, rentabilité et réactivité dans un environnement multi-clients

Projet avec Pingflow

Management visuel digital (JARVIS) pour rendre la donnée actionnable

Le Groupe Bils-Deroo est un acteur logistique régional historiquement ancré dans le transport, devenu au fil des années un prestataire logistique complet.

Comme beaucoup de prestataires, il fait face à plusieurs défis structurels :

• Des organisations multi-clients
• Des systèmes d’information fragmentés
• Des exigences croissantes de réactivité
• Des coûts fixes élevés
• Une nécessité constante d’adaptation

Dans ce contexte, piloter la performance ne peut pas reposer uniquement sur des extractions Excel ou des reportings différés.

Il fallait un outil capable de :

C’est dans ce cadre qu’est née la démarche JARVIS.

Pourquoi ce cas client est rassurant pour une PME ou ETI

Le projet mené par le Groupe Bils-Deroo montre qu’un management visuel digital peut :

• Se déployer progressivement
• S’adapter à des environnements complexes
• Coexister avec des SI hétérogènes
• Apporter de la valeur sans révolution IT lourde

Avec Pingflow, la démarche a été structurée autour de l’usage, de la simplicité et de l’appropriation terrain.

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Créé en collaboration avec le Groupe Bils-Deroo.

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La genèse du projet : passer du constat à l’action

Pour le Groupe Bils-Deroo, le management visuel digital ne devait pas être un simple projet d’écrans.

L’ambition était plus large : créer un “core model” adaptable à différents sites et clients, tout en restant agnostique vis-à-vis des WMS utilisés.

Le projet a été pensé comme :

• Une démarche d’acculturation à l’excellence opérationnelle
• Un levier d’engagement des équipes
• Un outil d’aide à la décision

Avec Pingflow, le choix a été fait de démarrer progressivement, sur un site pilote, avec un cas d’usage clair.

Le déploiement a intégré :

• Une logique d’appropriation terrain
• L’installation d’écrans de management visuel en entrepôt
• La structuration des indicateurs charge / capacité
• La mise en place de rituels AIC (Animation à Intervalle Court) digitaux

L’objectif n’était pas de “surveiller” mais de donner de la visibilité.

🎧 Podcast : Réactivité ou rentabilité : faut-il vraiment choisir ? Avec Lionel Vanacker, directeur solution et innovation du groupe Bils-Deroo

Lever les freins : IT, culture et perception du contrôle

Comme dans beaucoup de PME et ETI, plusieurs freins existaient au départ :

• Hétérogénéité des systèmes
• Complexité IT
• Ressources internes limitées
• Crainte d’un outil perçu comme du “flicage”

Le choix d’une solution de management visuel digital plug & play, no-code et infra-light a permis de limiter l’impact technique. Mais la clé du projet a surtout été humaine.

Le management visuel a été présenté non comme un outil de contrôle, mais comme un support d’autonomie et de réactivité. Les indicateurs ont été co-construits. Les rituels ont été structurés. Les équipes ont été intégrées dès les premières phases.

Avant / Après : ce que change le management visuel digital

Avant le projet :

• Des données dispersées
• Une visibilité limitée en temps réel
• Une difficulté à partager les mêmes indicateurs entre opérateurs et managers
• Une réactivité dépendante des remontées informelles

Après le déploiement :

• Un pilotage en temps réel des flux logistiques
• Des indicateurs charge/capacité visibles par tous
• Des rituels structurés autour de données fiables
• Une meilleure coordination entre terrain et encadrement
• Une capacité accrue à ajuster l’activité face à la volatilité

Le management visuel digital devient un outil de décision, pas un écran décoratif.

“

💬 La vision de Lionel Vanacker

Ingénieur innovation – Groupe Bils-Deroo

« L’innovation ne doit pas partir de la technologie, mais du terrain.
Si les équipes ne comprennent pas les indicateurs ou ne les utilisent pas au quotidien, l’outil ne sert à rien.
Le management visuel digital nous a permis de partager la même lecture de la performance, du quai au bureau, et d’agir plus vite face à la volatilité de notre activité. »

Un projet logistique… mais pas uniquement

Si le projet JARVIS est né dans un contexte logistique, ses principes sont transposables à d’autres environnements :

• Production
• Maintenance
• Supply chain
• HSE
• Amélioration continue

La logique reste la même : collecter, visualiser, partager, décider.

Le Groupe Bils-Deroo a également intégré le projet dans une démarche plus large d’innovation, notamment à travers sa collaboration avec Pingflow dans le cadre du du projet Mirai, lauréat Industrie du Futur en Hauts-de-France.

L’innovation au service de la performance et de l’humain

Pour Lionel Vanacker, ingénieur innovation au sein du Groupe Bils-Deroo, l’innovation ne doit pas être technologique avant tout.

Elle doit partir de l’usage terrain.

Le projet de management visuel digital a également contribué à :

• Moderniser l’image du groupe auprès des clients
• Renforcer son attractivité auprès des talents
• Structurer une démarche RSE cohérente
• Mettre la digitalisation au service des équipes

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En résumé

Le cas du Groupe Bils-Deroo illustre concrètement comment mettre en place un projet de management visuel digital dans un environnement logistique exigeant.

Les clés du succès

🎯

Une vision claire

🪜

Une mise en œuvre progressive

🤝

Une implication des équipes

📌

Des indicateurs pertinents

🧭

Un partenaire pour accompagner le changement

Et non uniquement un projet technologique.

Pour les responsables production, directeurs logistiques, DG de PME/ETI ou responsables amélioration continue, ce retour d’expérience démontre qu’un projet de management visuel digital est avant tout un projet d’usage et de méthode.

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